Ledarskap i Kris: Vad krävs av ledare inom Hälso- och Sjukvården i Beredskapssituationer?

När Krisen Kräver Nytt Ledarskap

Den förändrade säkerhetspolitiska situationen i Sverige har satt fokus på en fråga som länge varit nedprioriterad: hur väl rustad är vår hälso- och sjukvård för att hantera kriser och beredskapssituationer? När 15 av landets regioner redovisade negativa ekonomiska resultat under 2024 och stressrelaterad sjukfrånvaro femdubblats mellan 2010 och 2023, blir det tydligt att vårdorganisationerna står inför enorma utmaningar även under normala förhållanden. Men vad händer när det extraordinära inträffar?

Traditionellt ledarskap, som fungerar väl i stabila och förutsägbara miljöer, räcker inte längre när krisen slår till. I beredskapssituationer krävs ledare som kan navigera över organisationsgränser, samordna mellan olika myndigheter och aktörer, samt fatta snabba beslut under extremt press. Enligt Riksdagens utredning om hälso- och sjukvårdens beredskap är samverkan mellan myndigheter avgörande för att stärka beredskapens förmåga.

Frågan är inte längre om en kris kommer att inträffa, utan när. Och när den gör det måste ledare inom hälso- och sjukvården vara beredda att kliva in i roller som kräver helt nya kompetenser och förhållningssätt.

Ansvarsprincipen: Grunden för Svensk Krishantering

I hjärtat av svensk krishantering ligger ansvarsprincipen – en grundläggande princip som innebär att den som har ansvar för en verksamhet under normala förhållanden också har motsvarande ansvar under kriser och extraordinära händelser. Detta kan låta självklart, men konsekvenserna för ledarskap är djupgående.

För ledare inom hälso- och sjukvården betyder ansvarsprincipen att de inte kan förvänta sig att någon annan ska ta över ansvaret när läget blir kritiskt. Tvärtom – de måste vara förberedda på att fortsätta leda och fatta beslut även när resurserna är begränsade, informationen ofullständig och trycket extremt. Som framgår av utredningen om hälso- och sjukvårdens beredskap är denna kontinuitet i ansvaret avgörande för att upprätthålla funktionalitet under kriser.

Men ansvarsprincipen innebär också utmaningar. När resurserna är begränsade och behoven överstiger tillgången, hur ska ledare prioritera? Vilka beslut kan tas på lokal nivå och vilka kräver samordning på regional eller nationell nivå? Dessa frågor kräver inte bara formellt mandat utan också legitimitet och förtroende från både medarbetare och samarbetspartners.

Ansvarsprincipen ger ledare ett tydligt mandat, men den kräver också att de har utvecklat de kompetenser och förhållningssätt som behövs för att verkligen kunna ta detta ansvar när det gäller som mest.

Kompetenser som Krävs: Ledare över Organisationsgränser

Vad krävs egentligen av en ledare som ska verka effektivt i kris- och beredskapssituationer? Forskning och erfarenhet pekar på flera kritiska kompetenser och förutsättningar.

MSB:s kunskapssammanställning om ledarskap över organisationsgränser identifierar flera grundläggande förutsättningar: auktoritet, legitimitet, mandat och förtroende. Utan dessa byggstenar blir det närmast omöjligt att leda effektivt när gränserna mellan organisationer suddas ut och samverkan blir nödvändig.

Men bortom dessa grundförutsättningar krävs också specifika individuella kompetenser:

Flexibilitet och anpassningsförmåga är avgörande när situationen förändras snabbt och planerna måste justeras i realtid. Ledare måste kunna släppa kontrollen över detaljer och istället fokusera på det strategiska.

Kommunikationsförmåga blir extra kritisk i krissituationer. Det handlar inte bara om att förmedla information, utan om att skapa förståelse, bygga förtroende och koordinera åtgärder mellan olika aktörer med olika organisationskulturer och språkbruk.

Beslutsförmåga under press innebär att kunna fatta välgrundade beslut även när informationen är ofullständig och tiden knapp. Detta kräver både erfarenhet och förmågan att hantera osäkerhet.

Förmågan att navigera mellan olika organisationskulturer är särskilt viktig när samverkan sker mellan exempelvis kommuner, regioner, statliga myndigheter och privata aktörer. Varje organisation har sina egna värderingar, processer och prioriteringar som ledaren måste förstå och respektera.

Forskarna har identifierat fem olika ledararketyper som är effektiva i olika kris- och beredskapssituationer. Vissa ledare är bäst på att samordna och skapa konsensus, andra är mer effektiva när snabba, auktoritativa beslut krävs. Det finns inte en enda "rätt" typ av krisledare – istället handlar det om att förstå sin egen ledarskapsstil och när den är mest effektiv.

En central balans som ledare måste navigera är den mellan hierarkiskt och horisontellt ledarskap. I vissa situationer krävs tydlig kommandostruktur och snabba beslut uppifrån. I andra situationer är det viktigare att facilitera samverkan och låta expertis på alla nivåer komma till uttryck. De mest effektiva krisledarna kan växla mellan dessa stilar beroende på vad situationen kräver.

Systemledarskap: Samverkan som Framgångsfaktor

I en alltmer komplex vårdmiljö räcker det inte med traditionellt ledarskap inom den egna organisationen. Istället växer behovet av vad som kallas systemledarskap – ett gemensamt ledarskap som sträcker sig över organisationsgränser.

Enligt Sveriges Kommuner och Regioners definition innebär systemledarskap ett gemensamt ledarskap mellan kommuner och regioner för att utveckla vård och omsorg. Detta är särskilt tydligt inom konceptet Nära vård, där patienten ska kunna få vård och omsorg nära hemmet genom samverkan mellan olika huvudmän och professioner.

Men varför är systemledarskap så kritiskt just i kris- och beredskapssituationer? Svaret ligger i komplexiteten. Moderna kriser – vare sig det handlar om pandemier, naturkatastrofer eller säkerhetspolitiska händelser – respekterar inte organisationsgränser. En patient som behöver vård kan röra sig mellan primärvård, specialistvård, kommunal omsorg och andra aktörer. Om dessa system inte samverkar effektivt blir resultatet ineffektivitet, dubbelarbete och i värsta fall försämrad patientsäkerhet.

Systemledarskap kräver flera kritiska komponenter:

Gemensamma mål och strukturer är grundläggande. Som framhålls i forskning om sektorsövergripande samarbete är det viktigt att de involverade parterna kommer överens om samarbetets mål, strukturer och verksamhetssätt redan innan krisen är ett faktum.

Förtroende mellan aktörer byggs inte över en natt. Det kräver tid, gemensamma erfarenheter och att medlemmarna i systemet lär känna varandra. Detta är en av anledningarna till att övningar och gemensam planering är så viktiga – de skapar de relationer och det förtroende som blir avgörande när krisen väl är här.

Tydliga roller och ansvar måste vara definierade, samtidigt som det finns flexibilitet att anpassa sig när situationen kräver det. Systemledarskap handlar inte om att sudda ut ansvar, utan om att koordinera det effektivt.

Praktiska exempel på systemledarskap finns inom Nära vård, där kommuner och regioner tillsammans utvecklar nya arbetssätt för att erbjuda patienter vård närmare hemmet. SKR erbjuder konkret ledarskapsstöd för denna typ av omställning, vilket visar att det finns både erkännande av behovet och resurser för att utveckla denna typ av ledarskap.

Försörjningsberedskap och Myndigheternas Roller

Ett av de mest komplexa områdena för ledare inom hälso- och sjukvården att navigera är det system av myndigheter och aktörer som ansvarar för olika delar av beredskapssystemet. Att förstå vem som ansvarar för vad är inte bara en administrativ fråga – det kan vara avgörande för att säkerställa tillgång till kritiska resurser i en krissituation.

Socialstyrelsen är sektorsansvarig myndighet inom beredskapssektorn hälsa, vård och omsorg. Detta innebär ett övergripande ansvar för att samordna och utveckla beredskapen inom sektorn. Men runt Socialstyrelsen finns ett helt ekosystem av andra myndigheter med specifika ansvarsområden.

Läkemedelsverket har ett centralt ansvar för föreskrifter kopplade till läkemedel och medicintekniska produkter. Som framgår av Socialstyrelsens rapport om försörjningsberedskap är säkerställandet av tillgång till läkemedel och medicinteknisk utrustning en av de mest kritiska aspekterna av beredskap inom hälso- och sjukvården.

Vård- och omsorgsanalys, Folkhälsomyndigheten, IVO (Inspektionen för vård och omsorg) och flera andra myndigheter har alla sina specifika roller. En översikt av dessa myndigheters ansvar för patientsäkerhet visar på komplexiteten i systemet.

För ledare inom hälso- och sjukvården innebär detta att de måste:

Förstå ansvarsfördelningen mellan olika myndigheter och hur den påverkar den egna verksamheten. Detta är inte statisk kunskap – roller och ansvar utvecklas och förändras över tid.

Navigera mellan olika myndigheters krav och riktlinjer, som ibland kan vara svåra att förena i praktiken. När resurser är begränsade kan olika regelverk komma i konflikt med varandra.

Bygga relationer med myndighetskontakter redan innan krisen är ett faktum. När läget är akut är det för sent att börja bygga nätverk.

Förstå försörjningskedjorna för kritiska resurser som läkemedel och medicinteknisk utrustning. I en krissituation kan dessa kedjor brytas eller överbelastas, och ledare måste ha beredskap för alternativa lösningar.

Sektorsövergripande samverkan i praktiken innebär ofta att ledare måste balansera mellan olika myndigheters ibland motstridiga krav, samtidigt som de ska leverera vård och omsorg av hög kvalitet. Detta kräver inte bara administrativ kompetens utan också förmågan att se helheten och prioritera det som är mest kritiskt för patientsäkerheten.

Patientsäkerhet under Press: Ledarskapets Avgörande Roll

I slutändan handlar all beredskap inom hälso- och sjukvården om en sak: att säkerställa patientsäkerheten även under de mest utmanande förhållandena. Och här spelar ledarskapet en helt avgörande roll.

Enligt Socialstyrelsen har chefer och ledare ett avgörande ansvar för att skapa en god säkerhetskultur. Detta ansvar blir ännu mer kritiskt i krissituationer när resurserna är begränsade, personalen är stressad och trycket är extremt.

En god säkerhetskultur bygger på flera grundpelare:

Öppen kommunikation där medarbetare känner sig trygga att rapportera avvikelser och risker utan rädsla för bestraffning. I en krissituation, när mycket kan gå fel, är denna öppenhet avgörande för att snabbt identifiera och åtgärda problem.

Teamsamverkan över professionsgränser blir extra viktig när ordinarie strukturer utmanas. Interprofessionellt teamarbete, som tränas genom simuleringsövningar av akuta sjukdomstillstånd, förbereder vårdpersonal för att arbeta effektivt tillsammans under press.

Alla medarbetares ansvar för patientsäkerheten, oavsett yrkesroll eller position. Ledarens uppgift är att skapa förutsättningar för att detta ansvar kan tas, inte att själv försöka kontrollera allt.

Systematiskt förbättringsarbete som fortsätter även under kriser. Det kan låta kontraintuitivt, men just när läget är som mest utmanande är det viktigt att lära av misstag och kontinuerligt förbättra arbetssätten.

En av de svåraste balanserna för ledare i krissituationer är den mellan effektivitet och säkerhet. När resurserna är begränsade och behoven stora kan det finnas en frestelse att skära hörn för att få mer gjort. Men historia visar att detta nästan alltid leder till försämrad patientsäkerhet och i förlängningen till ännu större problem.

Ledare måste därför ha modet att säga nej, att sätta gränser och att prioritera kvalitet framför kvantitet även när trycket är stort. Detta kräver inte bara professionell kompetens utan också personligt mod och integritet.

Stöd och Utveckling: Resurser för Ledare

Lyckligtvis står ledare inom hälso- och sjukvården inte ensamma inför dessa utmaningar. Det finns ett växande utbud av stöd och utvecklingsmöjligheter för dem som vill utveckla sin kompetens inom krishantering och ledarskap över organisationsgränser.

Sveriges Kommuner och Regioner erbjuder konkret ledarskapsstöd för ledande tjänstepersoner och förtroendevalda i omställningen till Nära vård. Detta stöd inkluderar verktyg, metoder och nätverk som kan vara värdefulla även för bredare beredskapsfrågor.

Staten har också en viktig roll i att utveckla ledarskap inom vård och omsorg. Som framhålls i utredningen om statens roll i framtidens vård- och omsorgssystem har staten ett ansvar att erbjuda utbildningar om ledarskap och organisation. Förändringsledarskap, som ger medarbetare större möjligheter att utvecklas och påverka sitt arbete, lyfts fram som särskilt viktigt.

Akademiska program erbjuder också fördjupning inom vårdledarskap. Umeå universitet erbjuder till exempel kursen "Ledarskap i vården III" som fokuserar på sjuksköterskans ansvar för hållbar utveckling inom vård och omsorg samt förbättringsarbete. Kursen inkluderar praktiska moment som simuleringsövningar av akuta sjukdomstillstånd, vilket direkt förbereder deltagarna för att hantera krissituationer.

Men formell utbildning är bara en del av utvecklingen. Lika viktigt är:

Erfarenhetsutbyte med andra ledare som står inför liknande utmaningar. Nätverk och kollegialt lärande är ovärderligt för att utveckla praktisk visdom.

Övningar och simuleringar som skapar möjlighet att träna på krishantering i en kontrollerad miljö. Dessa övningar bygger också de relationer och det förtroende som blir avgörande i en verklig kris.

Kontinuerlig reflektion över det egna ledarskapet och dess effekter. Detta kan ske genom handledning, coaching eller strukturerade reflektionsprocesser.

Systematisk uppföljning av både framgångar och misslyckanden, där lärdomar dokumenteras och sprids.

Vikten av kontinuerlig kompetensutveckling kan inte nog betonas. Beredskapssituationer är per definition osäkra och oförutsägbara. Ingen utbildning kan förbereda för exakt vad som kommer att hända. Men genom att kontinuerligt utveckla sin kompetens, sina nätverk och sitt förhållningssätt kan ledare bygga den resiliens och anpassningsförmåga som krävs för att hantera det oväntade.

Framtidens Ledarskap i en Osäker Värld

När vi blickar framåt står det klart att kraven på ledarskap inom hälso- och sjukvården kommer att fortsätta öka. Den säkerhetspolitiska situationen, klimatförändringarna, demografiska utmaningar och teknologisk utveckling skapar tillsammans en komplex och osäker framtid.

Men i denna osäkerhet finns också möjligheter. Genom att utveckla de kompetenser och förhållningssätt som krävs för effektivt ledarskap i kris kan vi inte bara bli bättre på att hantera extraordinära situationer – vi kan också förbättra ledarskapet under normala förhållanden.

Som MSB:s forskning visar handlar effektivt krisledarskap om flexibilitet, kommunikation, samverkan och förmågan att navigera över organisationsgränser. Dessa är kompetenser som är värdefulla i alla lägen, men som blir avgörande när det verkligen gäller.

Nyckeln till framgångsrikt ledarskap i kris ligger i flera dimensioner:

Förstå ansvarsprincipen och vad den innebär för det egna mandatet och ansvaret.

Utveckla systemledarskap som möjliggör effektiv samverkan över organisationsgränser.

Bygga nätverk och relationer med andra ledare och myndigheter redan innan krisen är ett faktum.

Prioritera patientsäkerheten även när resurserna är begränsade och trycket är stort.

Investera i kontinuerlig kompetensutveckling för sig själv och sina medarbetare.

För beslutsfattare och organisationer innebär detta konkreta åtgärder:

• Prioritera ledarskapsutbildning med fokus på krishantering och samverkan över organisationsgränser.
• Skapa arenor för övningar och erfarenhetsutbyte mellan olika organisationer och sektorer.
• Investera i relationsbyggande mellan ledare på olika nivåer och i olika organisationer.
• Dokumentera och sprida lärdomar från både övningar och verkliga händelser.
• Säkerställ resurser för kontinuerlig kompetensutveckling även under ekonomiskt pressade tider.

Trots de stora utmaningarna finns det anledning till både hopp och handlingskraft. Sverige har en lång tradition av välfungerande krishantering, kompetent vårdpersonal och ledare med hög integritet. Genom att bygga vidare på dessa styrkor och samtidigt utveckla de nya kompetenser som krävs kan vi säkerställa att hälso- och sjukvården är rustad för framtidens utmaningar.

Ledarskap i kris handlar i slutändan om att ta ansvar när det är som svårast, att hålla ihop när trycket är som störst, och att aldrig tappa fokus på det som är viktigast: patienternas säkerhet och välbefinnande. Det är en krävande uppgift, men också en av de mest meningsfulla som finns.

Framtiden är osäker, men med rätt ledarskap kan vi möta den med både beredskap och tillit.